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塑造中國特色的B2B電子商務模式

??2017-07-31 閱讀:16211
 IBM公司2008年的CEO調查顯示,69%的全球CEO、62%的中國CEO計劃在未來3年中啟動各種形式的業務模式創新。正如一些CEO所言,“產品與服務是可以復制的,而業務模式才是真正與眾不同之處”,業務模式創新是重中之重,因為它能帶來最大收益,“業務模式決定了企業戰略的成敗”。問題是,關于商業模式的準確定義、商業模式的組成部分、商業模式的創新路徑,大家還嚴重缺乏共識,所以你可以看見每一家咨詢和智囊機構都會提出自己的一套說辭,甚至是一家公司內部也有不同的聲音。這樣也好,百家爭鳴,才能百花齊放。IBM根據全球CEO調查的結果以及對全球35個最佳案例和其它數十個案例的研究,將業務模式創新歸納為3種主要類型:1. 行業模式創新:通過向新行業轉移、重新定義現有行業價值鏈或創建全新的價值鏈,實現“行業價值鏈”創新。例如,英國維珍集團利用其在消費者管理方面的卓越才能和品牌資產從最初的音樂和零售行業轉移向航空、鐵路、飲料、金融服務等多種行業,從而擁有多條水平價值鏈。又如,Apple通過iPods和iTunes的聯合,打破了傳統的電子行業價值鏈體系。案例:阿里巴巴行業模式創新,塑造中國特色的B2B模式經過近二十年的改革開放,中國的中小企業蓬勃發展,成為重要的經濟組成成份。然而,中小企業嚴重缺乏獲取商業信息和開拓市場的途徑。電子商務技術的出現使企業快速、方便地獲取商業信息、促成交易成為可能。阿里巴巴瞄準國內巨大的中小企業群體和外向型經濟的特點,通過打造一體化信息平臺,使得海外買家能夠獲取一站式完整的商品信息,節省了搜尋成本與時間,使得國內賣家找到了一條更有效的市場推廣渠道,為市場開拓提供了一種全新的方式。與國外大型企業間的B2B模式不同,阿里巴巴創造了具有中國特色的B2B業務模式(Business to Business),連續7次成為美國《福布斯》評選的全球最佳B2B網站。補充素材: 在過去的30年,我們學會了生產,成為了全球制造業中心,但是我們沒有學會怎么建立商業體系,所以導致我們的消費市場始終沒有發育起來。阿里巴巴集團副總裁李俊凌博士說,美國等發達國家的問題是他們有足夠成熟的商業體系,就是商業的服務效率已經很高,然后反而導致了過渡消費,中國的問題根本不是老百姓沒有消費的欲望,沒有需求,我們對生活的追求和美國人對生活的追求是一樣的,我們不消費歸根到底我覺得是整個商業**沒有建立起來,不夠成熟的表現,就是沒有足夠的有經驗商人去服務這個市場,把這個市場探索出來。建立商業體系聽起來很難,但是只要做,善于學習一點不難。以前我們做生產,訂單由上一級給我們,也就是說我們生意是由別人掌握的。他們能做的事,我們現在也能做。這個不是難與不難的問題,是做與不做的問題;不做就是把自己的命脈交給別人,做了我們就是自己的主人。就如同所有的行業趨勢一樣,電子商務也是“緩慢而堅定”地向我們走來。而此次金融危機有可能讓電子商務提速,看清了這一“天下大勢”,阿里巴巴打造電子商務生態系統的目標更堅定了。2. 收入模式創新:通過重新配置產品(產品/服務/價值組合)和/或通過推出新的定價模型實現創收的創新方式,是一種利用客戶的體驗、選擇和喜好,也同時可以利用新技術的方式。例如,吉列公司開發業界領先的可替換剃刀,通過創新的“捆綁產品模型“,在刀片上獲取收入對定價模式進行創新,通過易耗品獲得高額的、持續的收入。案例:遠大空調收入模式創新:從產品提供商向服務提供商轉型因"非電"空調而聞名的遠大空調,2004年以前主要銷依靠產品性能和技術進行競爭,以銷售空調為收入來源。2004年起,遠大空調開始著手由產品供應商向服務商轉變的準備工作,基本思路是將能源合同管理引入到中央空調行業,利用其完善的售后服務網絡將客戶價值延伸到中央空調運行,直接為客戶提供“冷和熱”。2005年8月份開始,遠大空調正式推出了新的業務模式。按照這一模式,客戶不再購買空調和支持服務,而是把供熱、制冷需求“外包”給遠大,而遠大則“銷售熱和冷”,并按照建筑的面積和復雜程度收取費用。對于客戶而言,這是一種理想的服務,因為他們無須關心中央空調主機的運行情況,而且減少了維修人員和運行成本。補充素材:遠大正處于“客戶價值臺階”的第3級,因此仍有進一步創新的機會第1個臺階:為客戶提供核心空調產品,專注于性能、質量、成本;第2個臺階:為客戶提供配套的產品和服務,專注于系統可靠性、TCO(總擁有成本);第3個臺階:為客戶提供可感知的“價值”,客戶只需要為得到的“價值”付費,在這里就是消耗了多少的“冷和熱”。公司戰略核心是客戶價值定義和衡量,并以此驅動公司的運營體系。前面三個臺階的共同特點是希望公司盡量多地采購公司的產品、成套產品、價值(冷和熱),因此還不是完全與客戶坐在一條板凳上。第4個臺階:幫助客戶節省上述的采購費用,比如協助客戶更換保溫的墻體材料、協助客戶監控人群流動及分布情況以便合理調配冷熱配給、指導員工適應“空調與自然和諧共處”的工作環境,在這種情況下,遠大的收入不是根據提供了多少的“冷和熱”,而是根據為客戶的“節能減排”做出了多大的貢獻,與客戶一起分享“節能減排”的效益。在國內已經有企業為開發區和工業區等局部區域提供“能源服務合同”,這時廠家的目的不是如何最大化地銷售煤電油氣,而是反過來,根據實際需求,優化能源配置,以便降低總擁有成本。3. 企業模式創新:通過專業化分工和價值鏈協作重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界,實現業務模式創新。例如,在市場響應速度決定成敗的服裝零售行業,Zara改變了傳統服裝行業商店運營、營銷、設計和生產相互割裂的局面,實現店鋪、設計和生產環節在市場信息上的快速交互機制,通過與價值鏈高度集成的商業模式成功開創了“快速時尚模式”(FastFashion model)。案例:深發展企業模式創新:“借大吃小”,獨創供應鏈金融在競爭日益激烈的國內銀行業,四大國有銀行以強大的資本實力控制了眾多大型企業客戶,并以固有網絡占據了零售銀行市場大量的市場份額?;ㄆ?、匯豐等外資銀行則以高端客戶為主逐步向零售市場擴張。深圳發展銀行看到了中小企業這一市場盲點。中小企業信貸市場因為“高風險、低回報”而被不少同行忽略。為了有效開拓中小企業市場,并控制銀行風險,深發展創新地推出了“1+n”供應鏈金融模式-依托供應鏈中的核心企業,用特定的貿易融資產品向其上下游中小企業提供基于供應鏈交易的融資解決方案,通過監控整個產業鏈上的資金流、物流和信息流,以主導產業鏈金融協作的創新模式獲得了大量中小企業客戶,并有效控制了銀行風險。在2007年最佳商業模式中國峰會中,深發展被評為“中國最佳商業模式”,是唯一獲此殊榮的金融類企業。截至2007年末,深發展貿易融資余額超過700億元,占全部貸款余額的33.6%。2007年,深發展凈資產收益率達到33.41%,貿易融資業務的貢獻頗大。深發展的供應鏈金融是我最喜歡的案例之一,可惜我對金融服務是一竅不通,自然不敢提供任何的參考建議。如果有朋友能給一些指點,那實在是感激不盡。
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